قانون حرکت جسورانه

«در هر موقعیتی یک حرکت جسورانه می تواند نتیجه غایی را به نفع ما رقم بزند»

                هلدینگ آسیا مواد شاهرود در زمینه فروش سیمان بر آن است تا ضمن فروش سیمان اطلاعاتی نیز در خصوص سیمان و مطالب مرتبط با آن در اختیار شما علاقه مندان قرار دهد. برای در اختیار داشتن تصویر روشنی از برنامه ها و فعالیت های آینده و شاخص هایی که بتوان عملکرد سازمان فروش را ارزیابی نمود، اصولاً یک برنامه استراتژیک کوتاه و بلند مدت تدوین می شود و تلاش می گردد، این برنامه توسط سازمان فروش اجرا شود. همان طور که قبلاً نیز بیان شد، بازار یک موجود زنده است و شرایط آن به صورت مستمر تغییر می کند، لذا همواره باید آماده تجدیدنظر و اعمال اصلاحات در برنامه باشیم. تصمیم گیری سریع در چنین مواردی بسیار مهم است. در شرکت های هلدینگی و دولتی، فرآیند تصمیم گیری بسیار زمان بر است و هر موضوعی می بایست فرآیند خاصی را برای اتخاذ تصمیم طی کند. اخیراً در یکی از شرکت های هلدینگی به عنوان عضو هیأت مدیره انتخاب شدم. در جلسات هیأت مدیره همواره بر این نکته تأکید دارم که ما باید کلیات یک تصمیم را بررسی و تصویب کنیم، ولی تصمیم گیری در مورد جزئیات را به مدیرعامل واگذار نمائیم. این یک واقعیت است که مدیرعامل، مسئولیت اجرایی را بر عهده دارد و هیأت مدیره ای که ماهانه یک بار در جلسات با مسائل برخورد می کند، نباید در ریز مسائل ورود کند. یکی از مهم ترین موضوعاتی که باید شرکت ها مورد توجه قرار دهند، ترکیب سهامداران و اعضاء هیأت مدیره است. متأسفانه برخی از هیأت مدیره ها ترکیب نامأنوسی از سهامدارن هستند، که فرآیند تصمیم گیری را بسیار سخت می کند.

            هلدینگ آسیا مواد شاهرود در زمینه فروش سیمان در این خصوص مینویسد تصمیم گیری جسورانه یعنی انتخاب بهترین گزینه با کمترین ریسک از میان گزینه های مختلف کارشناسی شده توسط سازمان فروش و اجرای سریع و به موقع آن به طوری که بهترین نتیجه دریافت گردد. در این تعریف چندین واژه وجود دارد. اولاً قبل از اینکه به مرحله انتخاب برسیم باید سازمان فروش و کارشناسان آن، شرایط ایجاد شده را بررسی و پیشنهادات لازم را همراه اثرات مثبت و منفی آن ارائه نماید. بارها با این مشکل مواجه شده ام، که مدیرفروش من در یک شرکت ساعت ها در مورد یک مسئله بازار صحبت می کند، ولی هیچ گاه به جمع بندی نرسیده و تحلیل کاملی از وی دریافت نمی شود. از ایشان سوال می کنم، پیشنهادات شما در این مورد چیست؟ ولی پاسخی ندارد و نزد من آمده تا با همدیگر راه حلی برای مشکل پیدا کنیم. گاهی مدیر ارشد خود نقش کارشناس را بازی می کند. ممکن است مدیر ارشد خود در مورد بازار آگاهی داشته باشد، ولی اصولاً این چنین نیست. بنابراین اصل مهم در حرکت جسورانه، در اختیار داشتن تحلیلی جامع از مشکل و پیشنهاداتی برای برخورد با شرایط جدید است. دومین نکته موجود در تعریف فوق، انتخاب بهترین گزینه با حداقل ریسک برای اجراست. بسیار مهم است عوارض مثبت و منفی تصمیم بررسی شود. گاهی با اجرای یک تصمیم، مشکل مربوطه حل می شود، ولی مشکلات دیگری ایجاد می گردد. زمانی که بازار از طرف یک رقیب مورد تهاجم قرار می گیرد و قیمت ها شکسته می شود، بازاریابان فوراً موضوع را گزارش و پیشنهاد کاهش قیمت را می دهند. من همیشه از مدیران خود سوال می کتم، این کاهش را در چه سطحی از بازار و در چه دوره زمانی انجام دهیم؟ یعنی آیا کاهش عمومی باشد و یا اینکه در یک شهر یا منطقه و یا برای یک نوع از محصول انجام شود؟ سوال دیگر آنکه آیا این کاهش برای همه مشتریان باشد یا برای تعدادی مشتری منتخب اجرا کنیم؟ و در آخر اینکه این کاهش قیمت تا چه اندازه رقیب را به عقب برمیگرداند و اصولاً آیا صرفاً کاهش قیمت کافی است و یا اینکه همزمان باید با انجام رایزنی با مدیران ارشد شرکت رقیب و یا مسئولین متولی، راه را برای استمرار آن سد نمود؟ اتخاذ تصمیم در مورد کوچک ترین حرکت های بازار مستلزم بررسی همه جانبه اثرات آن است. از اواخر سال 93 که علاوه بر بازار اشباع داخلی، صادرات به کشور عراق نیز با موانعی روبرو و افت نمود. یک رقابت بین شرکت ها برای کاهش قیمت آغاز گردید. طی یک دور رقابتی 2 ساله طبق محاسبات انجمن سیمان، بیش از دو هزار میلیارد تومان تخفیف توسط شرکت ها روانه بازار شد، که نتیجه آن برای صنعت سیمان تقریباً هیچ بود. هر یک از شرکت ها برای جذب نقدینگی در کوتاه مدت قیمت را بیشتر کاهش می دادند و آن قدر این شرایط ادامه یافت، که زیاندهی شرکت ها دامان هلدینگ ها را گرفت. در یک دوره زمانی، بیش از 30 شرکت مجبور به توقف خطوط تولید خود شدند. سهام شرکت های سیمانی به شدت افت نمود و صف طولانی فروش ایجاد گردید. این تصمیمات هرگز جسورانه نبود، زیرا اثرات مثبت و منفی آن مورد مطالعه قرار نگرفته بود. بنابراین باید توجه نمود، مهمترین رکن برای یک تصمیم جسورانه بررسی اثرات آتی آن است.

              بخش سوم از تعریف حرکت جسورانه، تصمیم گیری به موقع و سریع است. این دو واژه به هیچ عنوان هم معنی نیستند. کلمه به موقع و سریع دارای تفاوت محتوایی هستند. پس از اینکه بالاخره مدیر تصمیم به اجرای یکی از گزینه های پیشنهادی سازمان فروش می گیرد، حال باید فکر شود بهترین زمان برای اجرا چه وقتی است. ممکن است تصمیم باید بلافاصله پس از اتخاذ، اجرا شود. گاهی لازم است پس از یک زمان مشخص این اتفاق حادث گردد.

               سال ها قبل مدیر فروش من در یکی از شرکت های سیمان اخباری را منتقل نمود، که فلان شرکت سیمان خود را با قیمت پائین در بازار مشترک توزیع نموده و این یک زنگ خطر برای ما محسوب می شود. من از ایشان درخواست کردم موضوع را بیشتر بررسی کند. پس از مدتی گزارش نمود، آن شرکت به بهانه اینکه ما سیمان نوع 5 را تولید نمی کنیم، اقدام به توزیع سیمان نوع 5 بین مشتریان یکی از شهرها که بازار سنتی ما محسوب می شود، نموده است و تعداد اندکی از مشتریانی که با ما مشکل داشته اند، اقدام به خرید سیمان کرده اند. من ابتدا با مدیر فروش و سپس مدیرعامل شرکت موردنظر صحبت کردم و از ایشان خواستم، این بازار را ترک کنند، ولی این امر محقق نشد. ما نمیتوانستیم در آن بازار بی مهابا تخفیف دهیم، زیرا آن شهر بازار اصلی ما بود و اگر میخواستیم تخفیف بدهیم، زیان ما چندین برابر منافع حاصل می شد. حدود 3 ماه تأمل کردیم، تا وقتی که شرکت مهاجم قدم را فراتر گذاشته و وارد بازار شهر محل اقامت ما شد. من به مدیر فروش گفتم یک لیست از مشتریانی که از آن شرکت خرید می کنند، تهیه کند. لیست وحشتناک بود. مشتریان بسیار نزدیک ما که گاهاً به ما بدهی داشتند. از رقیب سیمان می خریدند. برای شروع جلسه ای با رئیس سازمان صنعت استان گذاشتیم و از ایشان مجوز فروش مستقیم را گرفتیم. سپس مشتریانی که از شرکت رقیب خرید میکردند را آگاه و یک فرصت 15 روزه دادیم که خرید خود را قطع کنند. در غیر اینصورت در لیست سیاه ما قرار خواهند گرفت و روش پاسخ داد و بیش از 60 درصد بازار با این تهدید برگشت و ما توانستیم مشتربان خود را حفظ کنیم. هنوز تخفیفی داده نشده بود، ولی ما بیش از 50 درصد موفق شده بودیم. برای تیر آخر آماده شدیم. ابتدا با هماهنگی بخش حمل و بدون کاهش قیمت، کرایه حمل را به نصف کاهش دادیم. همزمان مشتریان متخلف باقیمانده را در لیست سیاه قرار دادیم. به دنبال این کار، برخی از بازارهای داخلی و صادراتی رقیب که کاهش قیمت در آن ها برای ما مهم نبود ولی ریسک و زیان زیادی را برای وی بوجود می آورد، انتخاب و از طریق تعدادی مشتری منتخب و به صورت چند پکیج مشخص، سیمان خود را با قیمت کمتر وارد بازار وی کردیم. با این کار بجای جنگ قیمتی در منطقه خودمان، ما خاکریز را جلوتر و جنگ را به داخل منطقه رقیب بردیم. رقیب مستأصل شده بود. حالا بجای تمرکز بر فروش در بازار ما، می بایست تلاش می کرد، بازار خودش که وسیع تر بود، را حفظ کند. تا این لحظه بجز بخش حمل، ما در بازار خودمان هیچ تخفیفی نداده بودیم. بخش فروش شرکت بازار را هر روز رصد می کرد و اطلاعات را به ما می رساند. در این زمان آخرین تیر رها شد و دقیقا به هدف نشست. به مناسبت نمایشگاه سالانه خود، یک تخفیف محدود فقط برای مشتریانی که در لیست سفید ما بودند، اعمال شد. حدود 15 هزار تن سیمان به فروش رسید و طی یک ماه وارد بازار شد. بسیاری از مشتریانی که در لیست سیاه قرار داده بودیم، با واسطه و بی واسطه تلاش می کردند، به سبد ما برگردند. تصور می کنم، اگر همان ابتدا اقدام به رقابت قیمتی با شرکت مهاجم می کردیم، در طول این مدت حداقل باید 150 تا 200 هزار تن سیمان با قیمت کمتر وارد بازار می نمودیم و شاید رقیب از بازار خارج می شد. ولی ما توانستیم فقط با یک تخفیف محدود حساب شده و بدون اینکه توقعی برای مشتریان خود به صورت دائمی ایجاد کنیم، این مشکل را حل و تبدیل به فرصت نمائیم. الان از بازار شرکتی که در آن فعالیت داشتم، خبر دارم، که بدون مشکل و با حداکثر قیمت در حال عرضه محصول خود است  و مشتریان متوجه شده اند، که شرکت واکنش های حساب شده شدید در مقابل بی وفایی مشتریان از خود نشان می دهد.

             هلدینگ آسیا مواد شاهرود در زمینه فروش سیمان در این خصوص مینویسد آخرین نکته در تعریف تصمیم جسورانه «دریافت بهترین نتیجه» است. مطمئناً پیشنهاداتی که سازمان فروش در مورد نحوه برخورد با شرایط جدید بازار داده است، دارای نتایج مختلفی است. واقعیت آن است که به هیچ عنوان نمی توان با صد در صد اطمینان نتیجه یک عملکرد در بازار را پیش بینی نمود، ولی بسیار هوشمندانه باید راه و یا راه هایی انتخاب شوند، که بهترین نتیجه حاصل گردد. شاید کاهش قیمت سراسری در تمام بازارها برای مثال فوق نتیجه بخش بود. ولی برنامه ای که ما با کسب اطلاعات از کارشناسان بخش فروش خود دریافت و دقیقا تحلیل و اجرا کردیم، نتیجه بهتر و کامل تری داد. البته تصمیم گیری تنها برای شرایط تهدیدی بازار نیست، گاهی یک موقعیت خوب در بازار ایجاد می شود، که باید سریعاً در مورد آن اقدام نمود. بنده همواره عملکرد شرکت ها در بازار عراق را نقد می کنم. من معتقدم صنعت سیمان ما در مورد بازار عراق هماهنگ و مناسب و بر اساس یک استراتژی مشخص عمل نکرده و نمی کند. حدود 10 سال قبل در قالب یک گروه کارشناسی از طرف انجمن سیمان، بازار شهرهای مختلف عراق را بازدید و بررسی کردیم. در آن زمان قیمت سیمان در بازار عراق حداقل 110 دلار بود و در برخی بازارها و برای برخی از برندها قیمت تا 130 دلار هم می رسید. شرکت های ما برای ورود به این بازار بیش از حد به تجار تکیه کردند و برای دریافت سهم بیشتری از بازار، شروع به دمپینگ در بازار نمودند. در یک مدت محدود نتایج خوب بود. فاصله قیمت صادراتی و داخلی سیمان آنقدر زیاد بود، که دامپینگ دائمی قیمت پاسخ می داد. ولی شرکت های سیمان فعال در بازار عراق ساکت ننشستند و از یک طرف اقدام به کاهش قیمت در بازار نمودند و از طرف دیگر با فشار به دولت مرکزی عراق، عوارض ورودی را به شدت افزایش دادند. هم اکنون سیمان ایرانی درب کارخانه کمتر از تنی 30 دلار و در بازار حداکثر 70 دلار به فروش می رسد و همواره از بازار عراق خبر می رسد، که تولیدکنندگان در حال فشار بیشتر برای قطع واردات سیمان از ایران هستند. خوشبختانه خبرهای خوب از عراق این است که گروه تروریستی داعش در عراق و سوریه در حال شکست و حذف کامل است. این خبر نوید یک دوره بازسازی در این دو کشور را می دهد. سوال این است در حال حاضر جسورانه ترین تصمیم برای صنعت سیمان ما چیست؟ دوباره تکرار روش قبلی و یا حرکت هماهنگ در قالب یک استراتژی حساب شده. مسئولیت تهیه این استراتژی با کیست؟ این یک موقعیت جدید است که در حال شکل گرفتن برای صنعت سیمان است و لازم است به خوبی مدیریت شود.

• این نوشته برگرفته از کتاب قوانین حاکم بر بازار سیمان به قلم جناب دکتر محمودرضا تاجیک میباشد . . .