قانون مسابقه دو نفره

«بی شک در بلندمدت، بازار به محل مسابقه دو رقیب تبدیل میشود»

              هلدینگ آسیا مواد شاهرود در زمینه فروش سیمان بر آن است تا ضمن فروش سیمان اطلاعاتی نیز در خصوص سیمان و مطالب مرتبط با آن در اختیار شما علاقه مندان قرار دهد. تجربه نشان داده هرچند ممکن است در یک بازار، تولیدکنندگان متعددی وجود داشته باشند، ولی در نهایت فقط دو شرکت توأماً باقی می مانند. قطعا این دو قیب، بهترین ها هستند. هیچ شرکتی نباید تصور کند در بلندمدت می تواند یکه تاز بازار باشد. برای افزایش سهم خود در یک بازار انرژی صرف میکنیم. معمولاً تا یک مرحله، که درصد آن بسته به شرایط متفاوت است، سهمی از بازار را در اختیار می گیریم. اصرار بر افزایش سهم بازار پس از این مرحله، مستلزم صرف انرژی بسیار زیادی است و یکدفعه منحنی فعالیت های ما برای افزایش درصد کمی از سهم بازار صعودی می شود. من این موضوع را بارها تجربه کرده ام. سیمان زابل به سبب فعالیت های بازاریابی بسیار خوب، ایجاد زیرساخت های صادراتی و اطمینان بخشی مناسب به مشتریان، توانسته برای سال های متوالی یکه تاز صادرات از پایانه بین المللی میلک باشد. شرکت های زیادی تلاش کردند رقیبی برای سیمان زابل در این مسیر صادراتی شوند. یکی از سیاست های خوبی که طی سال های گذشته در این زمینه اتخاذ شد، عدم حساسیت و اقدام ضربتی و غیرمنطقی در برابر این گونه حضورها بود. بارها از طرف بازار، شرکت تحت فشار قرار می گرفت که مثلاً فلان کارخانه در حال ورود و تصاحب بازار است. ولی تیم صادرات سیمان زابل عکس العمل احساسی را نشان نمی داد و با دقت و وسواس فعالیت ها را رصد می کرد. خاطرم هست در یک جلسه ای پیشنهاد کردم، بهتر است حضور جزئی برند سیمان خاش را در کنار خود در این بازار به رسمیت بشناسیم و مانعی برای حضور آن ها در این مسیر صادراتی نشویم. در ابتدا همکاران ابراز نگرانی کردند. ولی بعد از مدتی همگی مشاهده کردیم که سیمان خاش به این نتیجه رسید که این مسیر برای صادرات محصولاتش اقتصادی نیست و بعد از مدت کوتاهی صادرات از میلک را به حداقل رساند. هم اکنون سیمان زابل با سهم بیش از 90 درصدی صادرات از میلک، در کنار سیمان خاش به صورت مسالمت آمیز در حال فعالیت است.

            هلدینگ آسیا مواد شاهرود در زمینه فروش سیمان در این خصوص مینویسد گاهی موفقیت های خوب در یک بازار، شرکت را دچار غرور می کند. همواره باید وجود دیگر رقبا را در بازار به رسمیت بشناسیم. بهترین کار این است که برای خود سهم مشخصی را در بازار تعریف و تلاش کنیم به همان سهم برسیم. تعیین سهم در بازار تابع اقتصادی بودن فرآیند فروش است. به این معنی که باید تا میزانی سهم بازار را در اختیار داشته باشیم که برای دستیابی به عدد بالاتر نیاز به کاهش زیاد قیمت نباشد. کاهش زیاد قیمت قطعا منجر به رقابت ناسالم می شود. نباید حساسیت رقبا را برانگیخت و نباید یکه تاز بازار شد. معمولاً رقبا به لحاظ شخصیتی هم که شده می خواهند سهمی از بازار را داشته باشند  و برای این حضور توجیه اقتصادی قابل نیستند.

             تعصب در بازار، نادرست است. برخی از شرکت های سیمانی برای بازار مقیم خود تعصب بیش از اندازه نشان می دهند. چند هفته قبل به عنوان مدیرعامل یک شرکت سیمان مشغول به کار شدم. به من گفته بودند یکی از مخرب های بازار این شرکت است. من اصلاح ساختار فروش را در بدو حضور در اولویت کارم قرار دادم. بعد از مدتی تلاش کردم علت کارهای انتحاری این شرکت در گذشته را بررسی کنم. متوجه شدم حدود 5 سال قبل که این کارخانه به بهره برداری رسیده به سبب اینکه در مرز بین دو استان کشور قرار داشته، مدیران آن مجبور بودند بخشی از سیمان تولیدی خود را روانه مراکز این استانها و شهرهای اطراف نمایند. دو شرکت سیمان قبلی که در این دو استان فعال و سال ها مالک سنتی بازار بودند، به شدت در مقابل این کارخانه مانع ایجاد و مسئولین آن را تهدید به نابودی و مقابله به مثل کرده اند.

                هلدینگ آسیا مواد شاهرود در زمینه فروش سیمان در این خصوص مینویسد مدیران شرکت جدید که در ابتدای راه اندازی نیاز به نقدینگی داشته و قاعدتاً در ابتدای شروع کار، مشتریان مطمئنی در بازار نداشته اند و در عین حال با مقاومت این دو کارخانه مواجه شده اند، برای فروش بیشتر دست به انتحار زده و از طریق عاملین گاهاً فرصت طلب به همه بخش های بازار تهاجم نموده اند. دقیقاً همانند شخصی که در حال غرق شدن در یک دریا است و لذا بدون منطق به هر چیزی که در دسترس وی باشد، چنگ می اندازد. اگر از همان ابتدا، ورود این کارخانه به رسمیت شناخته می شد و سهمی منطقی از بازار به آن اختصاص می یافت. می توانست از زیان های زیادی که به هر سه مجموعه وارد شد، جلوگیری نمود. البته بعداً با استمرار کار شرکت جدید، همین اتفاق افتاد و در حال حاضر هر سه شرکت با سهمی تقریباً مشخص در بازار حضور دارند.

                به نظر من حضور رقیب در کنار برندما نه تنها نگران کننده نیست، بلکه اگر خوب مدیریت شود مفید نیز هست. زیبایی زمانی قابل لمس است که زشتی وجود داشته باشد و زیباتر زمانی معنی پیدا میکند که زیبا در محیط باشد. اگر ما تنها برند بازار باشیم، مشتری چگونه بتواند خوبیهای برند ما را احساس کند. برای احساس برتری باید فاکتورهای خوب با فاکتورهای برند مشابه در بازار، مقایسه و با رقیب معنی پیدا کند. تعدادی از مشتریان در بازار، کف روی آب و یا عروس ناسازگار هستند. متأسفانه این گروه نقش زیادی در برهم زدن تعادل بازار دارند. با ایجاد یک محیط غیرنرمال در مقابل دیدگان شرکت، تلاش می کنند امتیاز بگیرند. مثلاً عمداً سیمان رقیب را یکدفعه به شکل گسترده در بازار توزیع و شایعه می کنند. این افزایش سهم به دلیل تخفیف بسیار زیادی است که آن شرکت داده و از این طریق به دیگر شرکت ها برای خرید با قیمت پایین تر فشار می آورند. چند سال قبل در یک شرکت سیمان، برای جا انداختن یک برند تصمیم گرفتیم در یک دوره زمانی کوتاه به بازار حمله کنیم و دوباره برگردیم. در ابتدا 3 نفر از مشتریان بزرگ را دعوت و با انحصاری کردن توزیع برند جدید از طریق آنها، که مجموعاً بیش از 60 درصد سهم توزیع بازار را در اختیار داشتند، کار توزیع محصول جدید را آغاز کردیم. پس از حدود 3 ماه تصمیم گرفتیم به مرور این انحصار را برداریم. این موضوع برای این 3 مشتری خوشایند نبود، زیرا از طریق این انحصار سود خوبی بدست آورده بودند. من به آن ها گفتم، مقاومت نکنید زیرا ما برنامه های دیگری هم داریم که در زمان خاص خود از وجود آن ها استفاده خواهیم نمود. دو نفر از این دوستان کم لطفی کردند و در حالی که هر کدام نزدیک به 10 میلیارد ریال خرید اعتباری نزد ما داشتند، با به تعویق انداختن زمان پاس کردن چک ها، اقدام به جمع آوری نقدینگی از بازار و خرید نقدی از شرکت رقیب و توزیع گسترده در سطح بازار نمودند. شرکت ما از دو طرف تحت فشار قرار گرفت. از یک طرف بیش از 20 میلیارد ریال در عرض دو هفته وصول نشد و از طرف دیگر خریدهای نقدی به سبب اشباع بازار با سیمان رقیب به حداقل رسید و شرکت به لحاظ نقدینگی تحت فشار قرار گرفت. خوشبختانه با هماهنگی خوبی که توانستیم با شرکت رقیب ایجاد کنیم، موضوع مدیریت شد و مجدداً به سهم های خود در بازار برگشتیم. ولی آن دو مشتری برای سال ها از سبد مشتریان درجه یک ما خارج شدند. هرگز نباید تحت تاثیر نوسانات بازار تصمیمات ضربتی گرفت. پذیرش قانون مسابقه دو نفره به ما کمک می کند که همواره باید به سهم خود در بازار قانع باشیم و همواره باید وجود رقیب را در کنار خود بپذیریم.

             هلدینگ آسیا مواد شاهرود در زمینه فروش سیمان در این خصوص مینویسد اگر به بازارهای مختلف داخلی و صادراتی نگاه کنیم، متوجه می شویم علیرغم وجود برندهای مختلف، نهایتا دو یا حداکثر 3 برند در ذهن مشتریان ماندگار شده است. اگر در افغانستان از یک تاجر افغانی در مورد برندهای برتر سیمان ایرانی بپرسید، ابتدا نام سیمان سیستان و قاین را ذکر می کند و بعد به نام برندهای دیگر می رسد. اگر در شهر مشهد از یک مصالح فروش در این ارتباط سوال کنیم، ابتدا نام سیمان شرق و سپس زاوه تربت را می گوید و برندهای دیگر در رتبه بعد قرار می گیرد. 80 درصد مشتریان مشهد قطعاً دو برند اولی را که ذکر خواهند کرد، همین دو برند است. در اصفهان بعید است بجز سیمان اصفهان و سپاهان برندهای دیگری به عنوان برند برتر عنوان شوند. در شیراز، سیمان های فارس و فارس نو و به همین ترتیب در تمام بازارها، دو برند به عنوان برندهای اول ذکر می شوند. این یک قانون است که در نهایت دو برند به عنوان بازیگران اصلی بازار باقی می ماند.

• این نوشته برگرفته از کتاب قوانین حاکم بر بازار سیمان به قلم جناب دکتر محمودرضا تاجیک میباشد . . .